如何在中国成功
随着经济的蓬勃发展，人才资源的不断开发，以及国内市场的不断成长，中国涌现了大量的商业机会。对所有的公司来说，中国这个市场具有重要的战略意义。事实上，在21世纪，中国将是所有公司发展的最大机遇。
然而，中国独特的文化、商业和政治环境向所有想在这里成功的跨国公司提出了巨大的挑战。事实上，在过去10－20年中，许多跨国公司的在华子公司已经在这些挑战面前折戟沉沙。
表面上看，这些挑战显得难以克服。然而，当我们仔细研究跨国公司在华发展史的时候，可以看到一个明显的事实，就是有些公司已经在中国取得了非比寻常的成功。从这些成功企业的经验中我们可以提炼出一些使它们取得成功的战略，包括承诺长期合作，建立良好的政府关系，培养本土人才，支持建立区域产业链，在本土商业运营中保持敏捷和灵活性，保持团结和谦逊的形象，等等。
如果学习这些公司的经验并且建立一个在中国发展的完整战略，任何公司都有希望在中国取得成功。这个战略必须藉由为中国带来经济利益来取得长期的商业成功，并通过培养本土人才、完善与当地政府和企业的关系来树立牢固的可信赖的形象。如果遵循这些已被证明行之有效的策略，总结自身的经验，建立一个稳定的战略并且坚持不懈地去实施，任何公司都会在中国取得成功。
这篇报告全面阐述了中国市场中的机会，讨论了在中国取得成功的六项挑战，并通过案例研究演示了应对这六项挑战的六项策略。
1. 中国市场中的机会
“在我们的一生中，最重要的事情莫过于看到中国的崛起。”——约翰•桑顿，前高盛公司总裁，现为清华大学教授
中国经济的增长创造了大量的机会
“中国是达沃斯的希望。”——斯蒂芬•罗奇，摩根士丹利首席经济师，CNN财经，2003年1月
自1978年以来，中国的GDP以每年9％的速度增长，经济总量增加了四倍，达到1.2万亿美元（这是扣除通货膨胀以后的数字，否则，GDP将是原来的25倍而不是5倍）。中国的外国直接投资（FDI）占整个亚洲的80％，从1986年的20亿美元上升到2001年的470亿美元。
中国已经成为世界上第二大PC市场和最大的移动电话市场。
虽然盗版仍然是一个问题，但是政府正积极推动使用正版软件，这种努力已经初见成效。在过去两年，软件和服务行业的销售额增加了一倍以上。
市场在未来十年将取得更大增长
“想象一下，十三亿个嘴唇需要多少唇膏！”——林赛•欧文－琼斯，欧莱雅公司总裁
中国的企业市场很健康：在2002年，它吸引了世界范围内最多的外国直接投资，这一趋势还将延续下去。
在未来五年中，预计中国的IT产业将保持至少25％的年增长率，软件和相关服务业将保持至少50％的年增长率。
不仅企业会持续增长，消费者也有很大的增长潜力。出生于中国婴儿潮时期（二十世纪50年代至70年代早期）的一代已经进入他们财务上最富裕的时期。中国消费者比以前获得更多的收入，他们平均把35％的收入储蓄起来，这些储蓄每年超过1千亿美元。
廉价劳动力的供应将推动中国另一个持续20－30年的发展
“通过对居住权的巧妙控制，中国9亿农村人口将逐步流向城市，在制造业或信息处理行业找到工作。人口流动的速度约为每年2－3千万人。这将在下一个20－30年中持续不断地给中国企业供应廉价的劳动力。”——大前研一，《中国的影响》
中国沿海城市已经取代了亚洲四小龙在一些产业上的地位，并且随着农民涌入城市以及中国西部工业化的发展，这些沿海城市还将具有20－30年的健康的产业升级空间。
在藉由低成本推动的这一轮经济成长周期结束时，中国可能象日本和亚洲四小龙一样放慢成长的脚步，也可能象美国一样继续保持较快增长。这取决于它是否能形成具有自主知识产权的跨国出口产业，这也是中国推动建立本土产业链的另一个原因。
中国提供了大量的IT人才
“我敢打赌，你们都不知道，在北京（微软中国研究院），我们拥有许多位世界一流的计算机专家。”——比尔•盖茨，1999年的一次业务讨论会上
除了提供廉价劳动力外，中国也培养了大量的IT专业人才。得益于专注学术的传统，中国每年培养10万名计算机科学和工程方面的毕业生，这个数字预计在未来三年将增加到16万。这个数目大约是印度的两倍，美国的四倍。
受本土人才的推动，跨国公司已经在中国成功建立了研发机构。微软的经验清楚地证明了中国IT人才的才干。毋庸置疑，在过去四年，无论从哪方面衡量——专利数，论文数，还是产品转化——微软亚洲研究院都已经发展成为世界上最好的研究机构。
目前,中国已经在PC机硬件和电信产业中有一些新的、同时也是引人注目的本土研发产品的成功案例，最近已经出现了一些规模几十亿美元的国内企业。
2. 在中国开展业务的挑战
看到中国发展所带来的巨大机会，许多跨国公司都急于进入这个市场，中国领导人敏锐地意识到这带给他们的议价筹码。这也就意味着，除这个国家独特的传统、历史、文化以外，在中国开展业务将是一个复杂耗时的任务。经过总结，我认为希望打入中国的跨国公司主要面临着六项挑战。对这些企业来说，要么努力克服这些挑战，要么就失去这个市场。
挑战1：独特的规则和关系
在中国，政府处于核心地位。因此，为了赢得信任，了解政府各个方面的条例、制度和法律是十分重要的。
在中国，好的政府关系是公司顺利运营的基础。理解政府如何运作，以及如何与政府建立良好的关系是关键的第一步。政府（政府部门和国有企事业单位）不仅仅是一个主要的客户，它还是一个主要的政策制订者和舆论引导者。一个被政府当作伙伴的公司将被给予各个方面的优惠，例如，在法律方面的详细指导，或者得到商务运作的友好建议。相反地，如果一个公司被政府认为是不友好的，它就会碰到很多障碍。对于企业来说，站在关键性的政府机构的对立面是极为不明智的。
必须与各级政府建立广泛的合作关系。中国政府采用自上而下的运行模式，所以与政府高层的关系尤为重要。然而，项目实际的规划、启动和执行者却是中层干部。此外，在获得中央政府的首肯之后，是由地方政府来决定当地的采购方案。这个时候，他们会首先考虑地方利益，例如优先考虑当地企业，或者成立一个地区软件园。如果不能建立全方位的政府关系，一个跨国公司的中国子公司将注定不能高效运作。
法律的精神可能比法律的条文更重要。在中国，法律条文往往是宽泛而含糊的。法律在不同部委、不同行业的解释往往不尽相同。一个有着良好政府关系的企业将会被友好地告知法律的变动、法律条文对企业业务的影响，以及得到如何理解法律条文的建议。不注重政府关系的企业将会成为他们自己无知的牺牲品。
中国文化建立在信赖、人际关系和相互尊重的基础上。信赖的建立需要花费很长的时间，但是破坏这种关系却很容易，只需要表现出以下任何一条：不尊重对方、来而不往、不遵守规则、侮辱对方、与对方强迫交易或者纠缠于有争议的话题。信赖建立在信守承诺的基础之上，也就是：言必行，行必果。记住：与其自食其言，还不如三缄其口。
面子观念很重要。面子是有关声誉、体面以及荣誉的事，它可以适用于国家、组织、单位或者个人。应尽量寻求政府官员的建议。在中国，这种行为是尊重的表示，并能赢得信任。忘记邀请领导出席一个重要的公共活动，会使他觉得很丢面子，这样就破坏了他对你的信任。尊重和服从主管本公司业务的政府官员很重要，而对他们的忽视将导致灾难性的后果。对这些时机的把握和运用将会是成功和失败的分野。
应该避免可能误认为是敌视中国、强迫交易或者侮辱的行为。日立公司因为没有像它在日本市场所做的那样召回投放在中国市场上的有缺陷的产品而饱受非议。最近，美国支持的人权提案激怒了中国人，这并不是因为这些提案的内容，而是因为中国人认为美国无权干涉他们自己的事情。对于敏感话题（例如有关中国主权的台湾和西藏问题）发表轻率的言论将会付出巨大代价。
谈判是自下而上和非正式的。在正式场合不要针对法律的模糊条文进行解释或者谈判，取得进展的唯一方式是通过非正式渠道提出许多方案，而这些方案必须摆出来以取得企业和政府的认可。当能与高层官员见面时，就意味着交易已经达成了。通过高层达成协议或者自上而下地施压不是做生意的正确方式。
挑战2：先予后取
中国人知道，对于跨国公司而言，中国是一个极具诱惑的市场。因此，政府要求跨国公司在取得丰厚的回报之前，对中国进行投资。利润最终属于那些首先真诚地帮助中国发展的企业。
中国人希望跨国公司能很好地理解他们，与他们建立关系，并信守承诺。在中国，权力是以间接的方式施加影响的。因此，在建立相互信任和尊重的良好基础之前，首先应该发展关系而不是试图达成交易是很关键的。在与政府或者企业打交道时，建立良好关系的方式是捕捉他们言行中表达出来的他们想要的东西，对此做出承诺，最后贯彻落实。这样就建立了信任的基础，而从这种信任中就有可能得到丰厚的回报。如果他们希望得到的东西是我们不能满足的，那么最好的方式就是不做任何承诺，而不是承诺了而又做不到。
“先予后取”的原则需要建立长期承诺。中国人希望确保在华经营的跨国公司是与他们合作、帮助他们成功，而不仅仅是为了开发市场。那些被证明为乐于帮助中国的跨国公司常常被允许优先进入中国市场，并在获取人力资源方面具有优先权，而产品质量是相对次要的因素。
是朋友，就给予丰厚的回报，其他人则在遗忘中自生自灭。中国人会果断地在每一个行业选择一个“朋友”，并且给予丰厚的回报。例如，正如大家都知道的，中国政府支持可口可乐胜于百事可乐，支持大众汽车胜于丰田汽车，支持索尼公司胜于日立公司，支持柯达胶卷胜于富士胶卷，支持摩托罗拉胜于爱立信。那些不能建立长期承诺的企业将会为他们的短视付出昂贵代价。
挑战3：雇佣中层干部，培养本地人才
中国希望跨国公司提供好的管理模式，并把本地员工培养成能胜任的管理者。
来自地方和企业的高层领导人的尊重、忠诚和承诺是赢得信任和合作关系的关键因素。当说服和派遣中层干部前往中国进行工作遇到困难时，那些派遣高级领导者前往中国主持工作的跨国公司将会受到更多的重视。相反地，派遣初级人员（企业希望通过给予其成长机会来挑战他们的能力）将会导致他们做出轻率和缺乏经验的决定的后果，而企业也将为此付出昂贵的代价。那些拥有乐于与政府官员打交道、寻求他们的指导、对地方经济给予投入、并对他们表达适当尊敬的中层领导的企业将会赢得业务上的便利。
中国支持跨国公司培养本地人才，以使他们更具有国际竞争力。成功的企业已经通过重视当地需要，雇佣和培训当地人才，给予当地人才机会成为在华子公司的干部等方式赢得了中国的信任。相反地，那些不重视当地人才也不培养当地人才的跨国公司被视为剥削者。
挑战4：按照中国的市场规则行事
这个市场有一套自己的规则和行为，跨国公司必须适应它们。
中国人按照他们自己的理由决定使用什么规则做生意，以及和谁做生意。在决定给予外国投资者怎样的待遇方面，中国人处于主导地位。中国人不会仅仅因为跨国公司具有好的产品，或者在别的地方具有好的声誉，就认为他们有义务向这些公司开放市场。
虽然重视全球通行的做法，但是他们仍希望跨国公司能够入乡随俗。在中国人中现在有一种趋势，那就是在社会生活的各个方面都强调中国自己的风俗和国情，特别是经济发展方面。这种趋势植根于他们独立自主和民族自豪感方面的传统，同时这也折射出另一个事实，那就是中国市场大到可以独立于世界其他市场之外。
在中国不成熟的市场经济体系中，市场条件迅速变化，而且这种变化常常显得毫无理性。由于中国还没有完成从计划经济向市场经济的转变，还没有建立起一个完善健全的法律框架来规范商业活动，市场中充满了反复无常和非理性的东西。因此可以说，中国市场的现状之一就是：唯一不变的规则就是一切规则都在变化。
挑战5：本地经济优先
“即使外国企业具有更好的产品，也不要认为中国企业注定会输给外国企业。外国人挣钱和中国人不挣钱，这两种情况是不同的。中国企业的衰败将会反过来损害每一个中国公民。”——谭浩强教授，“中国十大IT风云人物”
本地企业总是优先于外国企业。只要回顾一下中国依赖于西方的保护、技术、甚至生存的历史就会明白：经济上的自给自足对于他们是极端重要的。因此，中国人总是将重心放在发展本地企业上，即使中国已经加入了WTO，2002年出台的政府采购法仍然明确声明应该优先购买中国本土产品。跨国公司唯一的机会是证明他们的产品可以被看成是本地产品。
中国希望跨国公司帮助他们培育当地经济，以此交换进入中国市场的机会，即使这对跨国公司来说是在培育他们未来的竞争对手。在改革开放的早期，单纯地吸引国外投资是很重要的，但是现在，吸引投资则处于次要地位。帮助当地企业培养人才，传授技术诀窍和生产工艺被认为是跨国公司给予中国的最有价值的贡献，而忽视这些的跨国公司会被认为是自私自利的。注意到这些方面的跨国公司必须走高附加值路线，因为来自本地企业的低成本竞争是无法避免的。摩托罗拉现在就正面临着这方面的挑战，因为他们的合作伙伴已经能够制造出更便宜的低端手机。
建立中国自己的标准是中国人的重中之重，以此可避免支付专利费或者达到支持中国本地企业的目标。这一点与大部分高科技企业的信条相反，但是这是在中国做生意时必须接受的现实。
挑战6：好形象的标准难以琢磨
形象的建立不是直接的，公关活动常常事与愿违。
在中国，良好企业形象的建立远非单纯靠公关就能达到。在中国，在首先建立起良好的信任和关系的基础之前，无论在营销和公关方面投入多少资金都是徒劳无功的。
无论对于企业还是个人，过分地自夸都会被猜疑。因为谦逊被视为中国文化的一种核心价值。麦肯锡中国采用了高调的公关战略，但当它的一个案例失败以后，就会引起过度的负面舆论。吴士宏曾被微软中国宣传为一个本土女英雄，她的离职反而打击了微软的形象。
即便积极的公关也可能无助于企业形象，但负面的公关却一定会有损企业形象。中国人的爱国主义思想非常强烈，每一个外国企业或多或少都会有一些负面新闻，因为他们会从本土企业手中抢走机会、人才和业务。商业事件往往被演绎成有关国家利益的事件：日立公司不公平地对待中国顾客；微软公司控告可怜的中国小企业；三星公司将积压品销往中国等等。
公共媒体有着巨大的影响力，但也是不成熟的，易被无良人士操纵。在一个最近才有限开放新闻自由的国家，公共媒体是不成熟的，很容易受到无良记者的操纵。然而，公共媒体影响力巨大，而媒体受众还没有足够能力辨别观点不客观的社评。结果则是被恶意操纵的负面文章会对无辜的跨国公司造成巨大的伤害。
3. 在中国取得成功的策略：案例分析
尽管存在前面总结的诸多挑战，许多跨国公司仍然在中国取得了优良的业绩。摩托罗拉全球收入中的20％来自中国，2002年其在中国的销售收入达到57亿美元，在中国的手机业务领先于诺基亚；飞利浦中国在2002年有70亿美元进帐；大众汽车公司在中国汽车市场拥有40％的市场占有率，每年收入50亿美元，大众汽车每在美国每售出3辆车，在中国就能售出4辆车；在IT方面，英特尔和惠普在中国市场的销售收入都大大超过了10亿美元，中国也是英特尔公司在美国本土以外最大的市场；中国也是一些形势严峻的企业（如朗讯、思科、北电）的唯一收入亮点。
当我们研究以上这些企业以及其他在中国市场取得成功的企业的时候，一个共同的模式出现了。他们拥有以下全部或者部分条件：
1. 学习中国市场规则、培育信任关系
2. 建立长期的战略合作协议
3. 派遣中层干部，培养本土人才
4. 灵活而开放地对待当地需求和实际
5. 帮助建立区域产业链
6. 从统一、谦逊的角度出发建立信任
大部分成功的企业乐于以短期利益换取长远成功，以短期员工生产率换取长期的员工进步，以短期方便换取长期的政府信任。
随着经济的蓬勃发展，人才资源的不断开发，以及国内市场的不断成长，中国涌现了大量的商业机会。对所有的公司来说，中国这个市场具有重要的战略意义。事实上，在21世纪，中国将是所有公司发展的最大机遇。
然而，中国独特的文化、商业和政治环境向所有想在这里成功的跨国公司提出了巨大的挑战。事实上，在过去10－20年中，许多跨国公司的在华子公司已经在这些挑战面前折戟沉沙。
表面上看，这些挑战显得难以克服。然而，当我们仔细研究跨国公司在华发展史的时候，可以看到一个明显的事实，就是有些公司已经在中国取得了非比寻常的成功。从这些成功企业的经验中我们可以提炼出一些使它们取得成功的战略，包括承诺长期合作，建立良好的政府关系，培养本土人才，支持建立区域产业链，在本土商业运营中保持敏捷和灵活性，保持团结和谦逊的形象，等等。
如果学习这些公司的经验并且建立一个在中国发展的完整战略，任何公司都有希望在中国取得成功。这个战略必须藉由为中国带来经济利益来取得长期的商业成功，并通过培养本土人才、完善与当地政府和企业的关系来树立牢固的可信赖的形象。如果遵循这些已被证明行之有效的策略，总结自身的经验，建立一个稳定的战略并且坚持不懈地去实施，任何公司都会在中国取得成功。
这篇报告全面阐述了中国市场中的机会，讨论了在中国取得成功的六项挑战，并通过案例研究演示了应对这六项挑战的六项策略。
1. 中国市场中的机会
“在我们的一生中，最重要的事情莫过于看到中国的崛起。”——约翰•桑顿，前高盛公司总裁，现为清华大学教授
中国经济的增长创造了大量的机会
“中国是达沃斯的希望。”——斯蒂芬•罗奇，摩根士丹利首席经济师，CNN财经，2003年1月
自1978年以来，中国的GDP以每年9％的速度增长，经济总量增加了四倍，达到1.2万亿美元（这是扣除通货膨胀以后的数字，否则，GDP将是原来的25倍而不是5倍）。中国的外国直接投资（FDI）占整个亚洲的80％，从1986年的20亿美元上升到2001年的470亿美元。
中国已经成为世界上第二大PC市场和最大的移动电话市场。
虽然盗版仍然是一个问题，但是政府正积极推动使用正版软件，这种努力已经初见成效。在过去两年，软件和服务行业的销售额增加了一倍以上。
市场在未来十年将取得更大增长
“想象一下，十三亿个嘴唇需要多少唇膏！”——林赛•欧文－琼斯，欧莱雅公司总裁
中国的企业市场很健康：在2002年，它吸引了世界范围内最多的外国直接投资，这一趋势还将延续下去。
在未来五年中，预计中国的IT产业将保持至少25％的年增长率，软件和相关服务业将保持至少50％的年增长率。
不仅企业会持续增长，消费者也有很大的增长潜力。出生于中国婴儿潮时期（二十世纪50年代至70年代早期）的一代已经进入他们财务上最富裕的时期。中国消费者比以前获得更多的收入，他们平均把35％的收入储蓄起来，这些储蓄每年超过1千亿美元。
廉价劳动力的供应将推动中国另一个持续20－30年的发展
“通过对居住权的巧妙控制，中国9亿农村人口将逐步流向城市，在制造业或信息处理行业找到工作。人口流动的速度约为每年2－3千万人。这将在下一个20－30年中持续不断地给中国企业供应廉价的劳动力。”——大前研一，《中国的影响》
中国沿海城市已经取代了亚洲四小龙在一些产业上的地位，并且随着农民涌入城市以及中国西部工业化的发展，这些沿海城市还将具有20－30年的健康的产业升级空间。
在藉由低成本推动的这一轮经济成长周期结束时，中国可能象日本和亚洲四小龙一样放慢成长的脚步，也可能象美国一样继续保持较快增长。这取决于它是否能形成具有自主知识产权的跨国出口产业，这也是中国推动建立本土产业链的另一个原因。
中国提供了大量的IT人才
“我敢打赌，你们都不知道，在北京（微软中国研究院），我们拥有许多位世界一流的计算机专家。”——比尔•盖茨，1999年的一次业务讨论会上
除了提供廉价劳动力外，中国也培养了大量的IT专业人才。得益于专注学术的传统，中国每年培养10万名计算机科学和工程方面的毕业生，这个数字预计在未来三年将增加到16万。这个数目大约是印度的两倍，美国的四倍。
受本土人才的推动，跨国公司已经在中国成功建立了研发机构。微软的经验清楚地证明了中国IT人才的才干。毋庸置疑，在过去四年，无论从哪方面衡量——专利数，论文数，还是产品转化——微软亚洲研究院都已经发展成为世界上最好的研究机构。
目前,中国已经在PC机硬件和电信产业中有一些新的、同时也是引人注目的本土研发产品的成功案例，最近已经出现了一些规模几十亿美元的国内企业。
2. 在中国开展业务的挑战
看到中国发展所带来的巨大机会，许多跨国公司都急于进入这个市场，中国领导人敏锐地意识到这带给他们的议价筹码。这也就意味着，除这个国家独特的传统、历史、文化以外，在中国开展业务将是一个复杂耗时的任务。经过总结，我认为希望打入中国的跨国公司主要面临着六项挑战。对这些企业来说，要么努力克服这些挑战，要么就失去这个市场。
挑战1：独特的规则和关系
在中国，政府处于核心地位。因此，为了赢得信任，了解政府各个方面的条例、制度和法律是十分重要的。
在中国，好的政府关系是公司顺利运营的基础。理解政府如何运作，以及如何与政府建立良好的关系是关键的第一步。政府（政府部门和国有企事业单位）不仅仅是一个主要的客户，它还是一个主要的政策制订者和舆论引导者。一个被政府当作伙伴的公司将被给予各个方面的优惠，例如，在法律方面的详细指导，或者得到商务运作的友好建议。相反地，如果一个公司被政府认为是不友好的，它就会碰到很多障碍。对于企业来说，站在关键性的政府机构的对立面是极为不明智的。
必须与各级政府建立广泛的合作关系。中国政府采用自上而下的运行模式，所以与政府高层的关系尤为重要。然而，项目实际的规划、启动和执行者却是中层干部。此外，在获得中央政府的首肯之后，是由地方政府来决定当地的采购方案。这个时候，他们会首先考虑地方利益，例如优先考虑当地企业，或者成立一个地区软件园。如果不能建立全方位的政府关系，一个跨国公司的中国子公司将注定不能高效运作。
法律的精神可能比法律的条文更重要。在中国，法律条文往往是宽泛而含糊的。法律在不同部委、不同行业的解释往往不尽相同。一个有着良好政府关系的企业将会被友好地告知法律的变动、法律条文对企业业务的影响，以及得到如何理解法律条文的建议。不注重政府关系的企业将会成为他们自己无知的牺牲品。
中国文化建立在信赖、人际关系和相互尊重的基础上。信赖的建立需要花费很长的时间，但是破坏这种关系却很容易，只需要表现出以下任何一条：不尊重对方、来而不往、不遵守规则、侮辱对方、与对方强迫交易或者纠缠于有争议的话题。信赖建立在信守承诺的基础之上，也就是：言必行，行必果。记住：与其自食其言，还不如三缄其口。
面子观念很重要。面子是有关声誉、体面以及荣誉的事，它可以适用于国家、组织、单位或者个人。应尽量寻求政府官员的建议。在中国，这种行为是尊重的表示，并能赢得信任。忘记邀请领导出席一个重要的公共活动，会使他觉得很丢面子，这样就破坏了他对你的信任。尊重和服从主管本公司业务的政府官员很重要，而对他们的忽视将导致灾难性的后果。对这些时机的把握和运用将会是成功和失败的分野。
应该避免可能误认为是敌视中国、强迫交易或者侮辱的行为。日立公司因为没有像它在日本市场所做的那样召回投放在中国市场上的有缺陷的产品而饱受非议。最近，美国支持的人权提案激怒了中国人，这并不是因为这些提案的内容，而是因为中国人认为美国无权干涉他们自己的事情。对于敏感话题（例如有关中国主权的台湾和西藏问题）发表轻率的言论将会付出巨大代价。
谈判是自下而上和非正式的。在正式场合不要针对法律的模糊条文进行解释或者谈判，取得进展的唯一方式是通过非正式渠道提出许多方案，而这些方案必须摆出来以取得企业和政府的认可。当能与高层官员见面时，就意味着交易已经达成了。通过高层达成协议或者自上而下地施压不是做生意的正确方式。
挑战2：先予后取
中国人知道，对于跨国公司而言，中国是一个极具诱惑的市场。因此，政府要求跨国公司在取得丰厚的回报之前，对中国进行投资。利润最终属于那些首先真诚地帮助中国发展的企业。
中国人希望跨国公司能很好地理解他们，与他们建立关系，并信守承诺。在中国，权力是以间接的方式施加影响的。因此，在建立相互信任和尊重的良好基础之前，首先应该发展关系而不是试图达成交易是很关键的。在与政府或者企业打交道时，建立良好关系的方式是捕捉他们言行中表达出来的他们想要的东西，对此做出承诺，最后贯彻落实。这样就建立了信任的基础，而从这种信任中就有可能得到丰厚的回报。如果他们希望得到的东西是我们不能满足的，那么最好的方式就是不做任何承诺，而不是承诺了而又做不到。
“先予后取”的原则需要建立长期承诺。中国人希望确保在华经营的跨国公司是与他们合作、帮助他们成功，而不仅仅是为了开发市场。那些被证明为乐于帮助中国的跨国公司常常被允许优先进入中国市场，并在获取人力资源方面具有优先权，而产品质量是相对次要的因素。
是朋友，就给予丰厚的回报，其他人则在遗忘中自生自灭。中国人会果断地在每一个行业选择一个“朋友”，并且给予丰厚的回报。例如，正如大家都知道的，中国政府支持可口可乐胜于百事可乐，支持大众汽车胜于丰田汽车，支持索尼公司胜于日立公司，支持柯达胶卷胜于富士胶卷，支持摩托罗拉胜于爱立信。那些不能建立长期承诺的企业将会为他们的短视付出昂贵代价。
挑战3：雇佣中层干部，培养本地人才
中国希望跨国公司提供好的管理模式，并把本地员工培养成能胜任的管理者。
来自地方和企业的高层领导人的尊重、忠诚和承诺是赢得信任和合作关系的关键因素。当说服和派遣中层干部前往中国进行工作遇到困难时，那些派遣高级领导者前往中国主持工作的跨国公司将会受到更多的重视。相反地，派遣初级人员（企业希望通过给予其成长机会来挑战他们的能力）将会导致他们做出轻率和缺乏经验的决定的后果，而企业也将为此付出昂贵的代价。那些拥有乐于与政府官员打交道、寻求他们的指导、对地方经济给予投入、并对他们表达适当尊敬的中层领导的企业将会赢得业务上的便利。
中国支持跨国公司培养本地人才，以使他们更具有国际竞争力。成功的企业已经通过重视当地需要，雇佣和培训当地人才，给予当地人才机会成为在华子公司的干部等方式赢得了中国的信任。相反地，那些不重视当地人才也不培养当地人才的跨国公司被视为剥削者。
挑战4：按照中国的市场规则行事
这个市场有一套自己的规则和行为，跨国公司必须适应它们。
中国人按照他们自己的理由决定使用什么规则做生意，以及和谁做生意。在决定给予外国投资者怎样的待遇方面，中国人处于主导地位。中国人不会仅仅因为跨国公司具有好的产品，或者在别的地方具有好的声誉，就认为他们有义务向这些公司开放市场。
虽然重视全球通行的做法，但是他们仍希望跨国公司能够入乡随俗。在中国人中现在有一种趋势，那就是在社会生活的各个方面都强调中国自己的风俗和国情，特别是经济发展方面。这种趋势植根于他们独立自主和民族自豪感方面的传统，同时这也折射出另一个事实，那就是中国市场大到可以独立于世界其他市场之外。
在中国不成熟的市场经济体系中，市场条件迅速变化，而且这种变化常常显得毫无理性。由于中国还没有完成从计划经济向市场经济的转变，还没有建立起一个完善健全的法律框架来规范商业活动，市场中充满了反复无常和非理性的东西。因此可以说，中国市场的现状之一就是：唯一不变的规则就是一切规则都在变化。
挑战5：本地经济优先
“即使外国企业具有更好的产品，也不要认为中国企业注定会输给外国企业。外国人挣钱和中国人不挣钱，这两种情况是不同的。中国企业的衰败将会反过来损害每一个中国公民。”——谭浩强教授，“中国十大IT风云人物”
本地企业总是优先于外国企业。只要回顾一下中国依赖于西方的保护、技术、甚至生存的历史就会明白：经济上的自给自足对于他们是极端重要的。因此，中国人总是将重心放在发展本地企业上，即使中国已经加入了WTO，2002年出台的政府采购法仍然明确声明应该优先购买中国本土产品。跨国公司唯一的机会是证明他们的产品可以被看成是本地产品。
中国希望跨国公司帮助他们培育当地经济，以此交换进入中国市场的机会，即使这对跨国公司来说是在培育他们未来的竞争对手。在改革开放的早期，单纯地吸引国外投资是很重要的，但是现在，吸引投资则处于次要地位。帮助当地企业培养人才，传授技术诀窍和生产工艺被认为是跨国公司给予中国的最有价值的贡献，而忽视这些的跨国公司会被认为是自私自利的。注意到这些方面的跨国公司必须走高附加值路线，因为来自本地企业的低成本竞争是无法避免的。摩托罗拉现在就正面临着这方面的挑战，因为他们的合作伙伴已经能够制造出更便宜的低端手机。
建立中国自己的标准是中国人的重中之重，以此可避免支付专利费或者达到支持中国本地企业的目标。这一点与大部分高科技企业的信条相反，但是这是在中国做生意时必须接受的现实。
挑战6：好形象的标准难以琢磨
形象的建立不是直接的，公关活动常常事与愿违。
在中国，良好企业形象的建立远非单纯靠公关就能达到。在中国，在首先建立起良好的信任和关系的基础之前，无论在营销和公关方面投入多少资金都是徒劳无功的。
无论对于企业还是个人，过分地自夸都会被猜疑。因为谦逊被视为中国文化的一种核心价值。麦肯锡中国采用了高调的公关战略，但当它的一个案例失败以后，就会引起过度的负面舆论。吴士宏曾被微软中国宣传为一个本土女英雄，她的离职反而打击了微软的形象。
即便积极的公关也可能无助于企业形象，但负面的公关却一定会有损企业形象。中国人的爱国主义思想非常强烈，每一个外国企业或多或少都会有一些负面新闻，因为他们会从本土企业手中抢走机会、人才和业务。商业事件往往被演绎成有关国家利益的事件：日立公司不公平地对待中国顾客；微软公司控告可怜的中国小企业；三星公司将积压品销往中国等等。
公共媒体有着巨大的影响力，但也是不成熟的，易被无良人士操纵。在一个最近才有限开放新闻自由的国家，公共媒体是不成熟的，很容易受到无良记者的操纵。然而，公共媒体影响力巨大，而媒体受众还没有足够能力辨别观点不客观的社评。结果则是被恶意操纵的负面文章会对无辜的跨国公司造成巨大的伤害。
3. 在中国取得成功的策略：案例分析
尽管存在前面总结的诸多挑战，许多跨国公司仍然在中国取得了优良的业绩。摩托罗拉全球收入中的20％来自中国，2002年其在中国的销售收入达到57亿美元，在中国的手机业务领先于诺基亚；飞利浦中国在2002年有70亿美元进帐；大众汽车公司在中国汽车市场拥有40％的市场占有率，每年收入50亿美元，大众汽车每在美国每售出3辆车，在中国就能售出4辆车；在IT方面，英特尔和惠普在中国市场的销售收入都大大超过了10亿美元，中国也是英特尔公司在美国本土以外最大的市场；中国也是一些形势严峻的企业（如朗讯、思科、北电）的唯一收入亮点。
当我们研究以上这些企业以及其他在中国市场取得成功的企业的时候，一个共同的模式出现了。他们拥有以下全部或者部分条件：
1. 学习中国市场规则、培育信任关系
2. 建立长期的战略合作协议
3. 派遣中层干部，培养本土人才
4. 灵活而开放地对待当地需求和实际
5. 帮助建立区域产业链
6. 从统一、谦逊的角度出发建立信任
大部分成功的企业乐于以短期利益换取长远成功，以短期员工生产率换取长期的员工进步，以短期方便换取长期的政府信任。
